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雷軍:小米,就是要做中國製造業的鯰魚

更新日期:2017-4-25 10:01:11    來源:www.tannet-group.com流覽次數:357次

為什麼小米可以把200多元的移動電源做到69元,利潤空間降低的背後,是雷軍對自己的壓迫
2007年金山上市以後我就算退出江湖了,每天睡覺睡到自然醒,從來不約第三天的事情,凡事只約今天和明天。這樣待了三四年,直到40歲進入不惑之年,突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子,還得有點追求和夢想,萬一實現了呢?

2010年的時候,正好我財務自由了,很多想法有機會去實現了,於是在這個“大背景”下創業做小米。

小米創業的第一步是智能手機。2010年開始組建公司,2011年發佈第一款手機,很快在智能手機市場撕開一個口子,用四年時間做到中國手機市場的第一。

在2013年年底,我看到了智能硬體和IoT(Internet of Things,物聯網)趨勢。當然,那個時候只是看到趨勢,而IoT成為真正的現實至少還需要5年或是8年。我們決定,用小米做手機成功的經驗去複製100個小小米,提前佈局IoT。

做互聯網的人都知道,我們前面有三座大山—BAT,不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行,去開闢一個新的戰場。所以,在我們佈局IoT的同時,也是為繞開BAT這三座大山。

無疑,我們的戰略是對的。在過去的3年多時間裏,我們投資了77家企業,已經有30多家發佈了產品,這些產品幾乎沒有失敗的。我覺得是大家實踐了小米模式,所以產品獲得了成功。今天,我能給小米生態鏈打99.99分。

小米模式的本質是效率

對於小米和我,大家耳熟能詳的是風口理論、互聯網七字訣,還有鐵人三項等理論。但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質是什麼。現在我告訴大家,小米公司的本質就是兩個字:效率。我總是在說互聯網思維,互聯網思維的本質其實就是提升效率。

這幾年中國人都到國外去買買買,為什麼我們國內生產的產品沒人買,而且還非常貴呢?因為店面費用高,促銷人員費用高,管道貴,中間環節多……所以物美價廉基本沒有可能。我覺得中國製造的核心問題是:整個社會的運作效率出了問題。企業沒有在研發上下功夫,而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢,層層加價,層層效率都很低下。

國內很多產品做不好的主要原因就是效率低下,效率低到令人髮指的程度。這樣的惡性循環的結果是,產品差,價格高,用戶不滿意,每一個環節都賺不到多少錢。

用互聯網思維去提升效率,其實這裏面沒有一個固定的方法,效率隱藏於所有的環節之中,看你如何把它挖出來。比如小米用自己的電商平臺銷售,這就是最大限度地砍掉了中間環節,讓產品從廠房到消費者手中的距離是最短的;比如我們選擇精品戰略,而不是機海戰略,也是從效率的角度出發,機海戰略要將有限的研發、生產、行銷資源分散掉,分攤到每一個產品線的成本就會很高,而我們就是集中全部火力開發一款好的產品,把所有資源都用在這個產品上;再比如我們對品質要求極高,這也是為了效率,要知道如果產品品質出問題,在售後環節帶來的一系列問題會大大影響公司運營的效率……

其實,小米智能硬體生態鏈的模式本身也是從效率出發。我們用“實業+金融”雙輪驅動的方式,避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個部門去生產不同的產品,會累死人,效率也會低下。我們把創業者變成老闆,小米是一支艦隊,生態鏈上每一家公司都是在高效運轉的。

就是在效率這個核心思想的指導下,我們做到了很多別人做不到的事情:我們把200多元的移動電源產品做到69元;把動輒四五千的空氣淨化器做到699元;把市場上4 000多元的高檔床墊做到699元……當然,受益的是消費者,高質量的產品可以在市場上迅速普及開來。

這就引出了小米模式的另一個視角:從消費者的視角解讀小米模式,就是高品質、高性價比。

我們常說品質、口碑、性價比,這些詞最終凝聚成用戶的信任。用戶只要看到小米或是米家品牌,就不用思考,不用猶豫,一定是品質最好的,一定是同類產品裏性價比最高的。小米要永遠堅持走性價比的道路,不透支用戶的信任,與用戶交朋友。

在2016年,小米走過了六年的時候,在我們內部也產生了激烈的爭論:我們能不能把產品賣得貴一點兒?在這個問題上,我是非常堅定地說“NO”。

縱觀三十年商業史,賣得貴的品牌都是各領風騷三五年,甚至是幾個月。而性價比高的都能健康地運營三五年,甚至十年以上,Costco(好市多)、無印良品、優衣庫都是這樣。為什麼?因為毛利率低,就逼著自己追求效率,改善專案,這樣才能保持公司的戰鬥力。一旦毛利率高,公司就會喪失持續創新的動力,就會一步一步變得平庸。堅持高性價比的模式,是具備長期競爭力必須堅持的路線。

我的夢想,有點兒誇張

在大家的認知中,產品定價越高越好,毛利越多越好,公司越大越好。而按照小米今天的模式來看,這些傳統的商業認知都將失效—這就是小米的顛覆性。現在大家可能還不能完全理解小米模式背後的理論,那我們就不講理論,像鯰魚一樣去攪動,進入一個行業,攪動一個行業,進而促使一個行業革命的發生。

2011年小米開始做手機,我們最大的成就不是用四年時間成為中國市場的第一,而是推動了整個手機行業的進步,也迅速提高了中國智能手機的普及率,讓更多的用戶更早地接觸到智能手機。2013年我們開始做插線板,以前的插線板又大又醜,30年工藝都沒有進步。我們把插線板做小,做成藝術品,連包裝盒都像蘋果手錶的包裝一樣精緻。小米插線板上市一年之後,你看到市場上的插線板外觀長得越來越像,設計感越來越強,工藝也有了很大提升,不得不承認是我們推動了插線板這個行業的集體革命。

進入一個行業、攪動一個行業的同時,我們也倒逼製造業上了一個臺階。小米生態鏈為了做出創新的產品,為了具有更高的產品品質,很多原有的生產製造條件不能滿足我們的生產需求。所以我們會和上游生產企業一起投入研發新的工藝,對生產線進行改造,甚至有的還會投資,幫助其建立新的生產線。

倒逼製造業升級,是一個非常痛苦的過程,我們跟供應商一起溝通、設計、反復試驗,堅持再堅持。如果熬不住就是放棄,但是現在熬過來之後再看,不僅我們的產品是完美的,也無形中幫助供應商完成了製造業升級的過程。

如果我們一件產品、兩件產品、一百件產品都是這麼做的,最後的結果是什麼?改變中國製造業!這就是小米的終極夢想,讓中國企業能製造出好產品。

我這個人有點兒“軸”,我們幹的這件事把自己搞得非常累,還得罪了很多人。但是不打破他們的舒適區,他們就沒有動力革自己的命,中國的製造業升級就是一句空話。所以不管別人怎麼罵我們,我們就是要認認真真把每一個產品做好,時間可以證明我們的做法,最終改變了中國製造業。我的夢想有點兒誇張,推動中國製造業進步,讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。不管你們是否認同,我就是要一條路走到黑,就是要做感動人心但價格公道的產品。全球偉大的公司都是把好東西做得越來越便宜。

我不奢望大家現在都能理解小米的模式,我只希望10年、20年之後,當大家提到中國零售效率、製造業變革時,記得有“小米”這麼一個名字就好。來自: 創象

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