為什麼小米可以把200多元的移動電源做到69元，利潤空間降低的背後，是雷軍對自己的壓迫
2007年金山上市以後我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點追求和夢想，萬一實現了呢？
2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法有機會去實現了，於是在這個“大背景”下創業做小米。
小米創業的第一步是智能手機。2010年開始組建公司，2011年發佈第一款手機，很快在智能手機市場撕開一個口子，用四年時間做到中國手機市場的第一。
在2013年年底，我看到了智能硬體和IoT（Internet of Things，物聯網）趨勢。當然，那個時候只是看到趨勢，而IoT成為真正的現實至少還需要5年或是8年。我們決定，用小米做手機成功的經驗去複製100個小小米，提前佈局IoT。
做互聯網的人都知道，我們前面有三座大山—BAT，不想被它們擋得無路可走的唯一的方法就是繞行，去開闢一個新的戰場。所以，在我們佈局IoT的同時，也是為繞開BAT這三座大山。
無疑，我們的戰略是對的。在過去的3年多時間裏，我們投資了77家企業，已經有30多家發佈了產品，這些產品幾乎沒有失敗的。我覺得是大家實踐了小米模式，所以產品獲得了成功。今天，我能給小米生態鏈打99.99分。
小米模式的本質是效率
對於小米和我，大家耳熟能詳的是風口理論、互聯網七字訣，還有鐵人三項等理論。但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質是什麼。現在我告訴大家，小米公司的本質就是兩個字：效率。我總是在說互聯網思維，互聯網思維的本質其實就是提升效率。
這幾年中國人都到國外去買買買，為什麼我們國內生產的產品沒人買，而且還非常貴呢？因為店面費用高，促銷人員費用高，管道貴，中間環節多……所以物美價廉基本沒有可能。我覺得中國製造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題。企業沒有在研發上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢，層層加價，層層效率都很低下。
國內很多產品做不好的主要原因就是效率低下，效率低到令人髮指的程度。這樣的惡性循環的結果是，產品差，價格高，用戶不滿意，每一個環節都賺不到多少錢。
用互聯網思維去提升效率，其實這裏面沒有一個固定的方法，效率隱藏於所有的環節之中，看你如何把它挖出來。比如小米用自己的電商平臺銷售，這就是******限度地砍掉了中間環節，讓產品從廠房到消費者手中的距離是最短的；比如我們選擇精品戰略，而不是機海戰略，也是從效率的角度出發，機海戰略要將有限的研發、生產、行銷資源分散掉，分攤到每一個產品線的成本就會很高，而我們就是集中全部火力開發一款好的產品，把所有資源都用在這個產品上；再比如我們對品質要求極高，這也是為了效率，要知道如果產品品質出問題，在售後環節帶來的一系列問題會大大影響公司運營的效率……
其實，小米智能硬體生態鏈的模式本身也是從效率出發。我們用“實業+金融”雙輪驅動的方式，避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個部門去生產不同的產品，會累死人，效率也會低下。我們把創業者變成老闆，小米是一支艦隊，生態鏈上每一家公司都是在高效運轉的。
就是在效率這個核心思想的指導下，我們做到了很多別人做不到的事情：我們把200多元的移動電源產品做到69元；把動輒四五千的空氣淨化器做到699元；把市場上4 000多元的高檔床墊做到699元……當然，受益的是消費者，高質量的產品可以在市場上迅速普及開來。
這就引出了小米模式的另一個視角：從消費者的視角解讀小米模式，就是高品質、高性價比。
我們常說品質、口碑、性價比，這些詞最終凝聚成用戶的信任。用戶只要看到小米或是米家品牌，就不用思考，不用猶豫，一定是************的，一定是同類產品裏性價比最高的。小米要永遠堅持走性價比的道路，不透支用戶的信任，與用戶交朋友。
在2016年，小米走過了六年的時候，在我們內部也產生了激烈的爭論：我們能不能把產品賣得貴一點兒？在這個問題上，我是非常堅定地說“NO”。
縱觀三十年商業史，賣得貴的品牌都是各領風騷三五年，甚至是幾個月。而性價比高的都能健康地運營三五年，甚至十年以上，Costco（好市多）、無印良品、優衣庫都是這樣。為什麼？因為毛利率低，就逼著自己追求效率，改善專案，這樣才能保持公司的戰鬥力。一旦毛利率高，公司就會喪失持續創新的動力，就會一步一步變得平庸。堅持高性價比的模式，是具備長期競爭力必須堅持的路線。
我的夢想，有點兒誇張
在大家的認知中，產品定價越高越好，毛利越多越好，公司越大越好。而按照小米今天的模式來看，這些傳統的商業認知都將失效—這就是小米的顛覆性。現在大家可能還不能完全理解小米模式背後的理論，那我們就不講理論，像鯰魚一樣去攪動，進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的發生。
2011年小米開始做手機，我們******的成就不是用四年時間成為中國市場的第一，而是推動了整個手機行業的進步，也迅速提高了中國智能手機的普及率，讓更多的用戶更早地接觸到智能手機。2013年我們開始做插線板，以前的插線板又大又醜，30年工藝都沒有進步。我們把插線板做小，做成藝術品，連包裝盒都像蘋果手錶的包裝一樣精緻。小米插線板上市一年之後，你看到市場上的插線板外觀長得越來越像，設計感越來越強，工藝也有了很大提升，不得不承認是我們推動了插線板這個行業的集體革命。
進入一個行業、攪動一個行業的同時，我們也倒逼製造業上了一個臺階。小米生態鏈為了做出創新的產品，為了具有更高的產品品質，很多原有的生產製造條件不能滿足我們的生產需求。所以我們會和上游生產企業一起投入研發新的工藝，對生產線進行改造，甚至有的還會投資，幫助其建立新的生產線。
倒逼製造業升級，是一個非常痛苦的過程，我們跟供應商一起溝通、設計、反復試驗，堅持再堅持。如果熬不住就是放棄，但是現在熬過來之後再看，不僅我們的產品是完美的，也無形中幫助供應商完成了製造業升級的過程。
如果我們一件產品、兩件產品、一百件產品都是這麼做的，最後的結果是什麼？改變中國製造業！這就是小米的終極夢想，讓中國企業能製造出好產品。
我這個人有點兒“軸”，我們幹的這件事把自己搞得非常累，還得罪了很多人。但是不打破他們的舒適區，他們就沒有動力革自己的命，中國的製造業升級就是一句空話。所以不管別人怎麼罵我們，我們就是要認認真真把每一個產品做好，時間可以證明我們的做法，最終改變了中國製造業。我的夢想有點兒誇張，推動中國製造業進步，讓消費者用很便宜的價格享受到科技的樂趣。不管你們是否認同，我就是要一條路走到黑，就是要做感動人心但價格公道的產品。全球偉大的公司都是把好東西做得越來越便宜。
我不奢望大家現在都能理解小米的模式，我只希望10年、20年之後，當大家提到中國零售效率、製造業變革時，記得有“小米”這麼一個名字就好。來自: 創象
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